做运营这么久，你有没有想过运营的价值是什么

①传递价值，将产品的核心价值通过运营手段传递给用户

产品的核心价值，就是用户选择使用这个产品的理由，也就是产品的差异化和核心竞争力，这是已经存在的客观现状，很难调整和改变。产品的核心价值只有一个，即使是满足用户多个场景的需求，背后的核心价值也只有一个。

运营要做的就是运用各种方法和渠道，将产品的核心价值突显和放大，转变成用户更容易理解和接受的形式，展现到用户面前。比如，对于团购来说，核心竞争力是便宜；滴滴，是快捷；知乎，是优质内容，运营就需要把这便宜、快捷和优质内容传递给用户。

按照从核心价值到运营策略的思路，用以下三个案例分析：

案例1：

知乎是优质内容的社区，并非社交产品，所以优质内容是核心价值。为了传递这个核心价值，可以看出知乎的产品和运营机制都是为了更好的产出优质内容，并展现给感兴趣的用户。

如何使优质内容为知乎带来最大化收益，就是运营需要面对的重要问题之一。毕竟只在知乎站内传播，覆盖用户和影响力有限，即使扩展到微博和微信这样的新媒体，也不够理想。如果这点做不好，不仅产品价值得不到很好的展现，贡献用户被激励的程度也会有天花板。

知乎的解决办法，通过知乎日报、读读日报这样的独立产品，以及EDM、图书、电子杂志等这样的多平台和多样化的内容传播渠道，将优质内容得到了更充分的传播，覆盖的用户量也更大了。虽然有的内容消费用户不是知乎的注册用户，但是这个方式可能会转化这些外延用户。更重要的是，对于贡献用户来说，看到自己的名字和内容出现在各个阅读平台上，个人荣誉感必然会爆棚。

案例2：

百度百科的定位是中文百科全书，既然是「书」，产品的核心价值就是权威。围绕这点，百科联合各领域的专业人士推出「权威词条」，如与国家卫生计生委合作推出的医疗行业词条、与中国书法家协会合作推出的艺术类词条、与中国科协推出的科学类词条。通过这些专业人士的参与，保证了词条的专业性；也因为专业机构的背书，提升了内容可信度，强化了用户对百度百科权威性的认知。

这个项目完全是由运营发起并落地执行的，对外需要洽谈合作沟通需求，对内需要协调资源和跟进产品，很不容易。

百科还做了一个『数字博物馆』的项目。为了可以更便捷的传播权威的知识，他们和全国217家博物馆合作，将馆内的物件儿通过语音讲解、3D全景、虚拟体验等技术在线上展现，让用户在家『逛』博物馆。这样的方式增加了更多的趣味性、主题性，提高了用户的访问意愿，也加强了对产品权威品牌的认知。

这样的例子还有，百科与北京植物园、动物园合作，在每个动植物名称下面加上百科的二维码，扫描即可查看这个动物的词条页面。这件事的价值在于打通了线上产品功能和线下使用场景，也起到了教育用户如何使用产品的作用，开辟了一个新的传递产品价值的渠道。

案例3：

对于团购产品来说，低价就是核心价值，至少现阶段的策略是这样。美团用低于市场价的方式去拉新，用户就因为同样的原因使用美团，所以在产品页面上，就会看到各种各样的「一元」、「特价」、「五折」这样的字眼。因为运营围绕优惠这个核心价值，做了补贴策略，或联合商家做了这样的促销活动。

2.打造生态，建立并维护用户贡献内容和消费内容的生态闭环

对于用户产品说，不仅要有用户贡献内容，还要有用户去消费内容（浏览内容）。因为用户消费内容并带来的互动，是对贡献用户最基本的激励，如果这点能做好，不用有太复杂的激励体系，贡献用户就会持续贡献。除此之外，已有用户还会引来新的贡献用户，就像雪球一样，贡献用户量越滚越大。

同样，贡献用户多了，产品上的内容就会更丰富，就可能满足更多浏览用户的需求，所以浏览用户的数量也会增加。

电商类产品也有这样的闭环，比如对于平台类电商来说，商户和消费者就是互相制约和促进的，道理类似于上面提到的贡献用户闭环。下面用两个案例来分析：

案例1：

你认为百度贴吧该怎么运营？如果只关注贴吧的用户产品方向，不考虑商业变现问题，贴吧的运营实际上是吧主的运营。吧主作为核心用户，把一个个吧运营和管理起来。虽然这些核心用管理的只是少数贴吧，但浏览量和发帖数是占据了绝大部分比重，撑起了整个贴吧。

拿百度贴吧的吧主运营举例，站在全吧的角度看，就是维护和监控大型吧（如帝吧、魔兽世界吧），扶植潜力吧（如正能量吧），根据热点建立新吧并推广（当时的屌丝吧、两会吧），打造全吧『生老病死』的生态。

以上是策略，具体的运营手段是通过运营吧主完成的。把贴吧按照用户基数、活跃度和行业特性分为重点类目和一般类目，重点类目进行精细化运营，有专门的运营负责各类目，除了维护吧主关系之外，也会根据行业特性去推进功能和活动的运营；一般类目就是放养式管理，由吧主自主运营，官方只是接受反馈和功能申请。

案例2：

内容贡献和消费的生态，不只是简单的两个人群之间的循环，还有可能变成复杂的多个人群之间的循环，这就是用户分层。用户分层的运营模式，不只是为了精细化运营，也是为了打造用户生态循环。

以猫眼电影为例，越来越多的用户在上面评分、写影评、互动讨论。如果把这部分用户作为运营的主体，就可以按照用户特征和需求，把用户分成不同的层级。不同层级的用户特点、需求、给产品的收益都不同，所以运营方式也不一样。

第一层：名人，如演员、导演、编剧等。名人的作用就是吸引关注、品牌背书和个人号召力，基本适用于所有类型的产品，因此市面上有很多产品都在打名人牌。

第二层：专业影评人，在业内有影响力且能产出专业内容的用户，属于PGC。这是平台上专业内容的贡献人群，虽然在数量上占比小，但需求是存在的，并且需要借此提升品牌的专业度。

第三层：观影达人，能产出优质内容但没有专业背景的用户，他们写的内容接地气，是普通用户喜欢看的，属于UGC。产出的内容数量占比较大，是贡献内容的主力。

第四层：活跃用户，品牌忠诚度和活跃度很高，但没有UGC能力的人群。他们会进行内容消费，为内容贡献互动的操作（如回复、赞等轻量级操作），是激励贡献用户的基础。如果这个人群不存在，上面三层的价值也就无处体现。

第五层：普通用户，很少有内容消费和UGC行为，甚至可能是未登录用户。这部分人群虽然占比是最大的，但并非产品的核心用户，去运营和管理的价值不大，通常情况下不投入人力去做专职运营。

总结一下思路，根据产品定位和目标用户的特点，将人群分层，并清晰认知每层人群的定义、特点和需求，为这些需求分别给出对应的运营方案。更重要的是，这几个人群之间也存在着相互制约和促进的关系，每一层人群都是其他人群存在的前提条件，这就是用户贡献的生态循环。

从这个思路延伸，用户群体的特征已经趋于复杂化，不再是单纯由一批相似度很高的用户组成。所以，在运营的过程中，也应该对目标用户群体「区别对待」，根据不同特点去做针对性运营。

举个例子，好比我带着全家吃团圆饭，参与的这些人就是我的目标人群，特点是都是家人。但是家人包括爷爷奶奶这样的老人，需求是牙不好，希望吃软的；还包括儿子女儿这样的幼儿，需求是不吃辣，所以在点菜时要分别满足老人和幼儿的需求，让大家都有菜吃。

需要说明的是，不是每个产品都适合分层运营，都能画出一个金字塔。具体的运营策略还是要围绕产品制定，而不是照搬书上的套路。

3.创造玩法，在已有产品形态的基础上用运营手段创造新鲜玩法

虽说产品讲究用户需求为中心并且快速迭代，但终归是服务目标人群中的大部分人，满足普适性的需求。如果运营为了推广或做活动，有细分或临时性的需求，产品不能满足是正常的。所以，运营有能力在产品形态不变的情况下，创造更多新鲜的玩法。

想到一个好玩的例子，小朋友在玩飞盘，一会用双手平举，当做汽车的方向盘；一会又放在头上，当做一顶帽子。在这个过程中，飞盘是固定不变的，但小朋友创造了两个玩法。